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2015年结束了，又到了总结的时候。每年都很害怕总结，因为不知道怎么写。今年年初的时候就走狗屎运把全年任务完成了，导致一年时间都没什么动力，无所事事。业绩比去年提升了不少，收入不知道，年终奖还没发。可是一点点罗列这些东西好像很没有意思，今年做的大都是沿着去年的路往前走而已，工作上有新的思路和机会，但得等到16年看看能不能实现。我想，可能2015年对我来说，更大的进步是在认识上，尤其是对项目管理的思考。我管理了很多的项目，其中有几个特大项目是我工作的重点，小项目顺带手管管。一直以来，我管理的项目都是顺风顺水。作为一个市场的主管人员，我对该市场的所有项目都有决策权和否决权。执行部门与我们、客户精诚合作，关系极为融洽，相互理解。但是今年以来，一些项目或多或少出现了问题，促使我对项目管理中的分工与合作进行了很多的思考。一、甲乙方关系很多同学都说，甲乙方关系，那不就是甲方是爷，乙方是孙子吗？这有什么好说的？其实完全不是这样。大部分时候，甲方和乙方，都是相互依存，相互合作的关系。从合同上来说，甲方确实要强势一些，但这种强势也是相对的。甲方可以虐乙方，乙方也可以虐甲方，而且有一百种方法虐你。有的乙方与甲方高层关系很深，有的乙方是绝对强势，这合同除了他别人干不了，这些乙方，你敢得罪吗？即便没有关系，你预付款付出去了，跟他关系闹僵了，他突然罢工了，摆烂了，你怎么办？开了他重新找一家？打官司？高层问责起来，你也难逃其咎。所以说，甲方和乙方，绝对应该是相对尊重，共同合作的关系。许多甲方的人牛逼哄哄地来，灰头土脸地走，这种事我见太多了。从一个角度来说，甲方要低调做人，从另一个角度来说，选乙方一定要极其慎重。因为一旦事情定了，合同签了，预付款付了，决定权就不一定全在甲方手里了。最后干得不好，闹僵，影响的是进度，是你的业绩，是你的前程。有的乙方是国企，讲究关系，还可以用行政手段强行干涉；有的乙方打一枪换一个地方，干活他不行，捣乱耍流氓绝对在行，这种公司你用他简直是找死。在一个项目里，因为涉及到多方合作，我们是乙方之一。客户选择其他乙方极其不慎重，贪图便宜，结果干得一塌糊涂，整体进度大大受影响。他们当初签合同的时候，我们就劝他们，这么重要的事让这种公司来干不合适，建议他们选择有经验的。但是客户贪便宜，结果干到一半，关系处的不好，烂尾不干了。你有招吗？打官司？高层催进度呢。费半天劲重新找了一家，结果比上一家还便宜，又烂尾了。人家卷着钱跑了，剩下那个项目经理傻逼呵呵的在那里愣着。在另一个国外项目里，我和客户高层非常熟，对面的项目经理，他往上好几级的boss都是我哥们。一开始这哥们还搞不清状况，非常横，平时我尊重他，但他太嚣张了，能力也不行，我直接不鸟他，找对面哥们把他踢了，换了个人，老实听话的。我每天坐在办公室他来和我商量事，我同意了他去办。在有的项目里我也跟孙子似的去跪舔我的乙方，因为他们实在太牛逼，惹不起。有的甲方是绝对的强势，乙方是完全依附于他们生存的，这种情况就是大家所喜闻乐见的，甲方是爷，乙方是孙子。就这种，孙子虐爷爷的也有，在他的地盘，没水喝没烟抽什么的，见太多了。二、项目执行内部的分工项目执行分工模式有很多种。有的项目是产品经理负责制，以市场为导向，更新迭代极快，需要产品经理的快速反应和导向，在互联网中这很常见；有的项目是技术负责制，技术为导向，技术人员主导项目的开发，追求技术的先进性和前瞻性，这在许多大科技公司的研发项目中很常见；还有的项目是以客户为导向，针对特定大客户或者市场需求开发特定的产品，深度定制，或是该类产品的交付，这种项目中客户经理作为与客户的连接桥梁，话语权就举足轻重。在许多公司中，这些模式都是共存的。无论哪一种模式，一些角色都不可缺少。一个是项目/产品经理，他们负责项目执行的调度协调，并不负责具体技术，但对技术又要有相当的了解。他们要做的是确保项目进度、质量等方方面面按计划进行，协调财务、行政等各种其他部门，这是高大上的说法，说白了就是除了技术他不干，其他的杂活啥都干。第二个是技术人员，包含研发、测试、质量管理、生产等方方面面，他们负责从技术上确保一个产品的合格开发和交付，从技术上选择合适的分包产品。无数可敬的技术人员在无数个夜晚呕心沥血。第三个是销售/市场/客户经理，说白了就是拎着包到处跑的。在一些互联网公司，由于产品面对的是大众，可能没有这个角色的存在，但对于一些以大客户为中心的公司来说，这些人是公司的生命线。他们直接接触客户，了解客户需求，甚至发展了很深的客户关系，合同是他们签的，为公司换来的是真金白银。无论哪一种模式，什么人负责制，都存在相互不买账的问题，并不是说你是负责人你就牛逼了，负责人被架空甚至背后捅刀子是一件很常见的事情。三、有没有这样一个体系？促使我思考的就是，这三大角色应该如何共存？有没有一个科学的体系，将他们纳入其中，以确保项目的成功执行？我思考了很长时间，也回想了很多我项目中成功和失败的案例，有了一些想法，但很明显，没有答案。我只能把我观察到的东西和大家共享，共勉。首先可以肯定的是，一个成功的项目，一定是技术、管理、客户经理融洽相处，相互大力配合。最理想的状况，应该是各人自扫门前雪，同时又相互支持理解尊重。技术人员做好技术人员的工作，项目管理人员全力支持技术人员的各种工作，为其提供各种调度协调。客户经理和销售做好与客户的接口工作，将客户需求准确传达。我管理的最大的一个项目，就是这样一个理想状况。项目管理最怕的一个事情就是，出了问题听谁的？技术问题，毫无疑问听技术负责人的，商务问题，当然听商务人员的。但很多问题并不单纯是技术问题，也不是商务问题，而是方方面面综合的问题。当三方面意见不统一时，谁说了算？有时候都报到各自最高层了，还是解决不了。在我那个项目里，好像从来没出过这种情况，原因就是各人自扫门前雪。每个人首先把自己的工作做到最好。作为客户经理，有问题的时候，尽力为本方争取了吗？还是推诿到技术人员身上了事？作为技术人员，技术上做到最优，质量控制做到最严了吗？作为项目管理，内部还有没有潜力？一些进度能否加速？当每个人都这样做，并真诚地相互沟通，就会出现有问题共同承担，共同商量解决的局面。我们彼此的关系非常之好，除了工作外都有很深的私人交情，客户也非常好，与我们称兄道弟。所以从来没出现过谁说了算的问题，都是一起商量一起解决，能管理这样一个项目，应该说是我的幸运吧。我还管理过一个小项目，已经烂尾了。原因是技术人员太不负责任，分包商选择极其不合格，质量管理随意，导致项目受到了不可逆转的损害，客户拒收。这个项目的管理人员与我的关系非常之好，我们坐在一起共同分析过失败的原因。最后得出的结论是，他们的质量管理体系实在是可有可无，十分随意，导致产品出现了很大的质量问题。应该说这个项目的技术负责人态度是很端正的，可是他也无能为力，因为他们并没有成熟的质量管理制度。这就是制度的力量。制度用来干什么？制度就是用来约束那些不负责任的人的。我从来都认为，一个好的制度能够带着一群庸人做出一个好的项目，一个差的制度能让一群聪明人毁了一个项目。各人自扫门前雪，怎么扫？应该有个制度。在今年一个最糟糕的项目里，我们的乙方的工作出现了严重的问题，原因是项目管理人员和技术人员有很深的矛盾，谁也不服谁，最后甚至差点打起来了。项目主管名义上是最高决策人，但他对技术一知半解，技术人员根本不买他的帐，他也不管技术人员的意见，胡乱决策。技术人员也来自好几个部门，相互也不买账，整个局面就是这么乱七八糟。当出现问题时，谁也不服谁，都觉得自己是对的，导致什么问题都解决不了。我给他们高层打电话说，我建议你建立个制度，当出现争议时，每人可以充分发表自己的见解，最终指定一个负责人拍板，每个人的意见，是同意还是反对，原因是什么，都记录下来，最后出现了问题可以问责。他们的高层表示同意，当即就开电话会议，制定了这个制度。没想到，他指定的最终拍板人竟然是那个一知半解的管理负责人。我真是哭笑不得，技术问题，他拍什么板？一个愚蠢的决定。因为要管别的项目，后来我也没管了，这个人拍板拍了半年，实在干不下去了，滚蛋回家了，换了一个技术上比较了解的人，项目马上运转得顺畅起来。后来我又跑去看了一眼，每个人称兄道弟的，一点问题都没有了。在这个项目里，作为甲方我有绝对的权威，但我不能干涉他们，因为我不是技术负责人，我也不能干涉他们做决定。我能做的就是建议他们制定这样一个制度。可是好的制度也要用在合适的人手里。对技术一知半解的人最可怕，他认为他懂，其实他不懂。他去拍板技术，是越位了。有些项目管起来很简单，一共就那么点事那么点人，哥几个就给干了，这种项目，也可以指定一个职位远远高于其他人的负责人，他做决定就行。但有的项目实在太复杂，涉及到成百上千的人员，以亿计的资金，这些项目，很多都已经涉及到了很高的层面，已经很难指定一个具体的负责人了，即使有，也不可能一直在跟进。所以这种项目，制度和人的因素，缺一不可。需要有合适的制度约束，也需要有合适的人来执行。人的主观力量也是很强大的，不同的人执行，结果可能完全不同。作为项目管理、技术人员、客户销售三大体系，首先应该精诚合作，不干涉其他人的工作，是谁的职责就由谁来完成，该由谁做的决定就由谁来做，其次，在其各自的职责范围内，应该建立起严格的制度，来确保其职责能够合格地完成，这个制度还必须科学合理，并找到合适的人来执行。在项目管理、技术人员、客户销售体系之间的合作和关系，许多时候考验的不是制度，而是人的智慧和博弈，寻求一个最优方案。当在不同体系之间运用决策制度时，很多时候已经是下策了。说到这里头已经大了，项目管理确实是一门无穷无尽的学问，以上就是我2015年的一些浅薄的思考，与大家共享。

[长，慎入]2015年总结-关于项目管理的一些思考