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13年6月，干了4年半的第一家公司在不死不活挺了一年后，再次融资失败，现金流枯竭，最终被流血收购了，成功实现了A轮死（当时好像不流行这个词），好在我只是核心团队一员，公司刚成立的时候也没有投入什么现金，几乎免费的原始期权在收购的时候套现，还能赚点小钱。所以报着相对轻松的心情，继续折腾，反正，09年初从相对安逸的银行出来，就注定走上了折腾的不归路了。[em23] 迅速地在一个月内，和另两个byr同学开启第二次创业之路。这次和第一次是完全不同了，因为真金白银投入了不少，内心还是很紧张的，但是在那个时点上还是很天真的觉得团队非常牛叉，方向非常正确，比如要在未来走上人生巅峰的，想想还有点小激动。。。哈哈 13年7月到12月，半年内，伴随着各种业务的不顺利，到14年1月，我们发现自己三个合伙人凑的近百万钱成功烧没了，但是融资的事情还是在焦灼当中。不知道是天无绝人之路还是老天爷都被我们的勤奋所打动，历时一个月理清了思路，决定切入一个小细分市场重新开始的时候，在账上只剩下只够发一个月工资的时候，拿到了一笔融资，虽然出让的股份略多。我们暂时活了，在2014年的春节。 14年，在细分市场发力，本着做轻资产，做改善型创新的思路，只做软件，和传统的行业内伙伴合作，一年在试路否定，再试路再否定的过程中过去，14年春节融到的资金又只剩下一半了，但是前路依然不清晰。怎么办？又到了生死关头，要是不能在半年内再次融资或者找到一条能够自给自足的路，似乎又要一切清零了。而投资人似乎也对我们死心了，对我们不闻不问，似乎他们已经放弃了对我们的这笔投资。虽然，他们对我们几个合伙人的人品还是非常信任的，毕竟我们可以坦然的讲，除了基本的生活费，我们没有从融资资金里面洗一分钱到自己口袋里，毕竟我们还不至于too young到那个程度，从公司成立第一天起就紧抠每一分钱的预算，办公室和装修不搞，办公设施全是二手，团队投入除了骨干力求最大性价比，每一分钱都是精确地计算过。现在回过头来想想，真的是这个最基本的理念才让我们活过来了。人总是在关键时刻特别能下决心。2014年12月到15年的1月底，核心团队撕了一个半月的逼，但是感谢团队，大家对事不对人，撕逼但是不掀桌子。彻底否定自己总是很痛苦的，但是大家都意识到14年的老路是走不下去了，靠山山跑，靠水水流，不管了，彻底推倒产品和经营思路，重新来过，虽然这意味着之前投入的几百万都打水漂了。撕逼了一个半月，确定了三个原则： 1、不再寻求所谓的有资源的第三方合作，万事靠自己，只有自己离客户越近才能真正理解客户。 2、不管模式是轻是重，回归商业的本质，不再被所谓的互联网思维所忽悠，为客户提供真正的价值，产品-渠道-合理的毛利率-赚钱，从客户兜里掏出钱来最终活下去才是真理。 3、消费者为什么买单，我们就做什么。既然理解不了投资人的逻辑，又不想违背内心的做2VC的事，那就不要管他们怎么BB。从没有做过硬件的合伙人，泡在深圳搞了两个月硬件，硬生生搞成了行业内“专家”。负责产品和技术的合伙人，强忍悲痛把做了一年多的软件功能砍掉80%，体验不好的部分彻底推倒重来。从来没做过一天网销和电商运营的我，砍掉14年所有的三方合作项目，转行做直销，背上为公司解决生存问题的重担。前6个月，每月营收翻番，原本预计7月份将会资金链断裂的情况，硬是没有发生，靠自我的造血机制活了过来。后6个月月均环比增长15%，一年内从0起步做到某网小类目销量和销售额第二名。虽然产品每个月就爆发性出现不一样的售后，但是总是能找到解决办法帮客户解决，总算用服务支撑住了品牌的声誉和客户的信心。虽然砍掉了80%功能以后，反倒是赢得了最精准用户的口碑，简单好用不贵的理念被所有的用户所接受。当然，我们的融资能力还是一如既往的弱爆了，全年见了几十个投资人，他们看我们更多地还是像看傻逼一样。前几天某同行估计是没有人接盘，不得不寻求新三板挂牌，不得不披露财报，让我们看了笑话：花了我们几十倍的融资金额，做了我们1/3的营收和用户量，光在全国铺开了四个分公司的办公室装修，就用掉了我们全年的市场推广费用（150万元）。而这位同行，拿了BAT某家的A轮和B轮，成功在两年内烧掉了近亿元现金。面对这样的情况，某个和我们纠结价格纠结了半年的投资人说：或许他们有未来的故事。哈哈，看来我们真不是会讲故事的人，当然我们也不喜欢做这样的人。当然，2015年，在对团队的管理和激励上面，还是有很大的问题，梯队搭建还没有彻底成形，还是靠合伙人顶在一线冲锋陷阵，中间层还没有完全成长起来。这点给16年的快速发展埋下隐患。产品的质量出现多次反复，随着市场进入的深度和范围的扩大，又面临了定位的抉择。这个话题似乎每年都会来一次。从没有做过硬件产品和重模式，对供应链和现金流的理解过于肤浅，业务增长带来巨大的现金流压力，对销售的预测不够准确加剧了这一问题。2015年的9月，差点死在增长的路上。我有一周眼睛都是红的，实在是睡不着。上面这些问题，在2016年是务必要解决的顽疾。 2015年，虽然从损益表的角度看全年还是亏损了200多万，但是从8月开始公司就实现了正现金流，不至于死在资本的寒冬。做了16年的计划，保底也能全年增长几倍，实现16年盈利的目标。巧的是，刚好在这个点上，又有之前看不上我们的大机构似乎看到了我们像打不死的小强一样的价值，开始重启和我们的沟通。每一次的资本寒冬就是重新洗牌的过程，每一次寒冬过后的复苏中，都能长出几棵真正的大树。希望我们这个byr团队，能够解决这些已经总结地很明白的问题，坚持15年初设定的原则，熬过冰雪，获得新生。创业三年，挣扎在生死线上，每一天都在走钢丝，但是人活着就是享受这样的精彩。

[心得]创业第三年，挣扎在生死线上，看到了曙光