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首先，让我们先来看一下惠普的历史和一次惠普成功的分拆：
1939年，在美国加州帕洛阿尔托市(Palo Alto)爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔.休利特（Bill Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard）创建了HP公司，第一个产品是声频振荡器，是音响师使用的电子测试仪器。可以说，惠普成立伊始，是一家主作测试仪表的公司。
然而， 1999年，惠普将盈利强劲的医疗部门和测量仪器部门分拆出来，并成立独立的安捷伦公司(Agilent Technolgies)。事实证明，分拆是成功的，在短短一年多时间内，安捷伦取得了不俗的业绩。2000财年(截至10月31日)，安捷伦业务净收入超过108亿美元，比1999财年增长29%，净收益增加48%。2001年，伴随着网络经济泡沫的破灭，通讯和半导体市场需求急剧下降，安捷伦的订单数较2000年同期下降了41%。然而，安捷伦在2001财年的第二季度依然取得了10%的收益增长。惠普将安捷伦独立之后，自身的品牌形象从原先混乱的业务中脱离出来，外界更加认同惠普是一家专业的电脑公司。之后，惠普更加专注于电脑和打印业务，其业绩与安捷伦一样，获得长足的进步。(惠普正站在公司拆与不拆的十字路口http://tech.sina.com.cn/it/2004-06-21/1329378268.shtml)
安捷伦刚从惠普分拆出来，就把自己定位为高成长的公司，即公司的增长要高于市场平均成长率。要实现高成长，就必须把所有的精力集中在自己最擅长的方面。惠普虽然经营了近60年，已经成长为全球性大公司，但到1999年初，情况开始发生变化。随着公司不断成长，其收入增加的速度却在下降，盈利水平连续6个季度没能达到华尔街预期。安捷伦行政总裁Ned Barnholt指出，如果仔细考虑，就会发现惠普的问题之一就是有太多经营模式在同时运作。独立后，安捷伦原来占惠普产值17%的部门得到了100%的重视。 (分拆优势 敏捷应变
http://www.ceconline.com/strategy/ma/8800021021/01/)
惠普收购Compaq，一次不值得赞扬的合并
两家公司的总资产约为564亿美元，预计每年的营业额为874亿美元。在2001年第2季度的全球个人电脑市场中康柏第2位，惠普第4。合并后超过了占据第1的戴尔。在服务器市场中，康柏第1，惠普第4。在全球工作站市场, 康柏和惠普分别占第4位和第5位。合并后继戴尔位居第2。(惠普收购康柏的有关数据http://tech.163.com/04/0416/00/0K24VJ41000915LM.html)
看上去，这将是多么伟大的一笔收购，然而，现实情况并非如此：
· 2001年9月惠普250亿美元收购康柏合并后裁员1.5万人(http://www.yesky.com/20010905/1416862.shtml
· 2003年2月惠普-康柏合并大裁员殃及中国惠普 康柏中国公司总裁辞职合并计划前途仍未卜http://gzdaily.dayoo.com/gb/content/2002-03/20/content_406440.htm)
· 2005年2月 最大股东抛售手中四成股权 惠普收购康柏彻底失败(http://www.people.com.cn/GB/paper66/14008/1250208.html)
· 2005年2月收购康柏失败，惠普CEO费奥莉纳下台(http://www.tianya.cn/publicforum/Content/no100/1/8163.shtml)
· 2009年9月惠普商务笔记本放弃子品牌康柏启用ProBook (http://www.ic37.com/htm_news/2009-5/196670_918800.htm)
这是一个没有得到回报的巨大赌注，甚至没有达到菲奥莉娜和惠普董事会私下设定的目标。把惠普和康柏亏损的PC业务合并在一起是一个巨大的错误。(惠普收购康柏彻底失败 CEO菲奥莉娜的失策http://it.hexun.com/2005-01-25/100149049.html)
然后，让我们来看看惠普较近的一次大型收购EDS，不难看出，EDS正在一步步走向康柏的后尘
EDS:
· 2008年5月，惠普宣布以132.5亿美元收购EDS。(http://tech.sina.com.cn/focus/HP_EDS/)
· 2008年8月，惠普宣布裁员大规模裁员 2．46万人。大多数被裁员工将为原EDS人员，所裁对象是那些重叠的行政和运营部门的员工，约占EDS原有员工总数的18%。(惠普整合EDS拟三年裁员2.46万人http://it.sohu.com/20080917/n259598030.shtml） (惠普全球大裁员波及中国http://finance.ifeng.com/money/wealth/staff/20081110/206141.shtml）
· 2009年4月，惠普重组EDS四名高管离职（http://tech.sina.com.cn/it/2009-04-25/09143038050.shtml）
· 2009年9月，惠普宣布，它将放弃EDS品牌，并将其IT服务提供商业务更名为惠普企业服务部，EDS整合计划完成。（http://www.cnw.com.cn/news-international/htm2009/20090924_183088.shtml）
从康柏和EDS 的收购案例中，我们看出，HP的收购一般有如下几个规律：
1. 同质化收购，被收购公司一般为惠普已经拥有并取得一定成绩的领域。这必将造成部门的重叠，以致初期的人员动荡，裁员以及高管离职
2. 品牌整合，被收购的公司品牌将并入惠普已有的部门不复存在
3. 产品整合，很多产品线在融入HP体系之后将完全消失
最后，让我们看看惠普收购H3C的前景
整合H3C必须要解决的问题：一是人员变动。H3C和华为纠葛颇深，集中体现在核心研发团队上，是走是留，与新东家间彼此是否放心，每次收购伴随而来的裁员是必过的一道槛。二是技术战略不明朗。H3C有自己的解决方案战略IToIP，但惠普目前的咨询业主要依靠EDS，IToIP何去何从是个大问题。三是产品线冲突。惠普的Procurvenetwork如何与H3C的产品线有效整合？四是渠道冲突。惠普进来后，其现有的企业网渠道和H3C的原渠道必然会在利益分配上产生冲突。五是控制权归属，原先3Com对H3C只有营收上的要求，不会过多干涉业务，而惠普作为整合一方，很可能会把H3C强势整合到自己的企业网体系之中。(惠普收购3COM后华三(H3C)整合有四道坎http://info.secu.hc360.com/2009/11/181137185401.shtml)
惠普不能认为其存储和服务器的工作人员能够卖出网络产品。它需要建立一支专业的企业网络产品销售团队. 由于惠普无法有效地支持大量的设备、操作系统和渠道，因此，它需要尽快合理安排其网络产品组合。要做到这一点，惠普必须制定出自己的产品周期鲁巷和支持战略，并形成清晰的客户规划图。惠普必须以企业网络供应商的身份全新亮相，而非仅以数据中心为重点的玩家。如果它只关注数据中心，那么它将失去大量其他的商业机遇。(ESG看惠普对3Com的收购：任重而道远http://article.pchome.net/content-1005235.html)
相比曾经进入世界500强的Compaq和EDS, 3COM的26亿美元市值、13亿美元年收入和品牌影响力微不足道。从HP收购Compaq和EDS的情况来看，首先抛开其在产品战略、经营模式和企业文化上等大的方面的不同，HP整合H3C, 将注定是一个强势的整合，短期内会带来如下直接变化：
首先H3C品牌完全消失，成为惠普的网络事业部。H3C品牌的消失，同时将使其失去国有品牌的光环，这在H3C最主要的市场中国将深受影响。虽然H3C于2006年的最后一次股份转让后成为3COM在中国的全资子公司, 早已是一个彻头彻尾的美国公司，但是，由于H3C的前身为Huawei-3COM, 很多产品线的研发部门设立在杭州，加上很多骨干出身于老华为所在的数通企业网事业部，所以，原有的H3C产品在很多场合实际上仍然以“国产品牌”的面貌出现。然而， HP的网络事业部毋庸置疑地是一个典型的美国公司的一个部门。
其次， H3C的产品定位非常清晰，那就是“重模仿，轻创新”，包括其口号“IToIP”。其主要竞争优势是模仿领先品牌和低价策略。每当思科等公司推出他们的新产品后，H3C的研发团队便利用原来华为的老方式，用对软硬件进行反向工程的方式进行破解和模仿，从而发布自己的产品。模仿并发布的周期从原来的几年，几个月缩短到现在个别产品的几个星期，再采用不断升级打补丁的方式解决出现的问题，期间甚至出现过H3C的产品连Bug都和被模仿产品相同的事例。由于这种方法在专利上的问题，在原来的H3C以中国市场为主的市场格局下，并没有其他国家进行深究，但是，H3C 的产品线纳入惠普后，这种做法是否会在各国引起法律的纠纷将是一个很大的问号。
最后，由于惠普现在已经拥有Procurve网络产品线，并在北美取得了不俗的业绩，H3C将面临与Compaq, EDS相同的问题，那就是大量的冗余人员，重合部门和重复产品线，不可避免地带来大规模裁员及高管离职，H3C的销售和服务团队也将大幅度减少；在服务方面，新惠普网络产品部也不会像原来的H3C那样不计成本地进行现场人员服务，而是纳入惠普的服务核算方式。短期来看，H3C目前正在销售的很多产品线将不复存在，更无法获得软件升级和补丁等必要的产品支持。
综上我们不难看到，HP是一家通过不断的同质化收购以扩大营收的公司，虽然公司营收已经很大，但几乎每次同质化的收购都无法达到1+1〉2的结果，反而，对仪表部门分拆的成功和华尔街对其热议的打印机部门的分拆(惠普至今，最赚钱的仍然是打印机部门)，却表明，如果独立于惠普存在是一个不错的选择。惠普收购H3C，本身是市场竞争发展的必然结果, 是惠普的另外一次用同质收购以丰富产品线的尝试。但是，以惠普的收购风格和H3C的实际状况，这更可能是另外一个小型康柏故事的重演。
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IT机器人发帖
从安捷伦，康柏和EDS看HP收购H3C
haimeng001
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