大家对移动、联通、电信这三家公司的将来有没有什么见解？毕业

海阔凭鱼跃，哪一家都够你折腾的。重要的不是公司好不好，而是你在公司好不好。 市场方面移动的新增很悲剧，很多渠道商都叛变了，业务经理一半是新来的，一半是混日子的。但靠着巨大的存量用户和农村市场的新增每年依旧畅快吸金。增值应用部门很有实力。 电信的终端在迅速提高，渠道也在迅猛发展，三网融合和IPV6都走在前面。在南方根基稳固，但体制陈旧，基层乱象丛生，冗员严重。 联通依托3G会有一段快速增长期，内部改革力度很大，但具体实施还有变数。且终端优势无法持久，品牌形象难以树立，网络演进缺乏资金，长期看忧。 这三家的将来很大程度取决于政策，而且很可能会再次重组。

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我也觉得未来肯定要重组，毕竟LTE也只有FDD和TDD两个网 【 在 gabu 的大作中提到: 】 : 海阔凭鱼跃，哪一家都够你折腾的。重要的不是公司好不好，而是你在公司好不好。 : 市场方面移动的新增很悲剧，很多渠道商都叛变了，业务经理一半是新来的，一半是混日子的。但靠着巨大的存量用户和农村市场的新增每年依旧畅快吸金。增值应用部门很有实力。 : 电信的终端在迅速提高，渠道也在迅猛发展，三网融合和IPV6都走在前面。在南方根基稳固，但体制陈旧，基层乱象丛生，冗员严重。 : ................... - 本文通过BYR Android客户端2.0发布

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运营商这几年的新发展让人看不懂。联通和电信有很多专网和软件的活，移动再往广电靠。最后可能移动更官方，另外两家发展成综合业务商。 【 在 gabu 的大作中提到: 】 : 海阔凭鱼跃，哪一家都够你折腾的。重要的不是公司好不好，而是你在公司好不好。 : 市场方面移动的新增很悲剧，很多渠道商都叛变了，业务经理一半是新来的，一半是混日子的。但靠着巨大的存量用户和农村市场的新增每年依旧畅快吸金。增值应用部门很有实力。 : 电信的终端在迅速提高，渠道也在迅猛发展，三网融合和IPV6都走在前面。在南方根基稳固，但体制陈旧，基层乱象丛生，冗员严重。 : ...................

这仨就不是啥正经的企业, 将不将来全凭政策 比如，联通在那儿拱语音通话包月，联通自己GSM放着没什么利润无所谓，假如上面觉得三家需要平衡平衡，再考虑发达国家早就这样了拍上一板子，恐怕当年的营业额就要洗牌了 又比如，和铁路系统问题一样，公众移动通信也存在基础设施投资额巨大，投资回报相对较慢的问题，而且三家运营商同时搞基础建设也是国家资源浪费。国家也可能把基础网络建设和运营分离，运营商成为完全的运营商，向政府部门或者新的国企租用传输杆路铁塔资源 这类的政策层面变动还好多不一一列了，按照我国政府的套路，什么事情都有可能发生 至于FDD、TDD的问题，我个人认为跟重组无关，每个运营商占用着几个频段的频率同时维护好几张网络已经是中国特色了，再合并只能是更加资源浪费 题外话，不知道楼主发帖是抛砖引玉还是要找工作，后者的话还是看待遇吧。。企业发展如何境况怎样运营商工资就那么些，没觉得谁家比谁家好哪去

2012年最大的看点就是联通的改革到底是明治维新还是洋务运动，现在看来悬念已经不大了。 附两条消息 创新思维的顶层设计 IT集中化的大方向已经确定，那么，该如何构建信息化系统？这成为交给中国联通的现实难题。 “我们必须转变观念，以创新思维、前瞻性规划，实现信息化跨越式发展和主动支撑。” 中国联通副总经理李福申有坚定的理念。传统电信企业的经营模式是多年形成的，大多人都认为传统是合理正确的。就算认识到经营模式已经不适应企业发展问题的人，面对改变带来的重重困难也常常出于惰性而不愿改变。即使下定决心要改，如何改变也是一个现实的难题。如果从管理过程来改，让330多个本地网同步改，难以实现；各自改，必然导致五花八门的结果。信息化作为企业改革的基础工具与手段，必须自己先突破，从而将企业改革推向正确的方向。 “信息化建设必须突破传统的思维，不能用技术的眼光做信息化，要跳出来，用管理的眼光做信息化。信息化设计既要确保向未来演进又要承载当前，要在结构与模型上满足企业战略目标，并将战略方向和需求变成切实可行的解决方案。中国联通的信息化设计体系，创新性地采取了一级架构，运用顶层设计的协同管控模式。”中国联通信息化部总经理柳博亮告诉记者。 长期以来，信息化建设往往从企业内部、业务功能、业务过程的角度思考问题，IT设计由各分公司、各业务线独立规划、分散建设，这样缺乏整体的直接落实集团战略意图的信息化视图，各自为政的系统之间整合程度较差，很难做到横向协调。而此次中国联通面向公司管理、市场经营以及客户感知的全面视角，提出的顶层设计是将集团330多个本地网、31个省（市、区）和总部作为一个整体，将各专业线以及各业务流程作为一个整体，设计一个集中化的系统，保证上下和横向的贯通，确保“横向流程贯通，纵向信息穿透”。中国联通对于IT体系顶层设计效果的描述是：“一个集团，一副面孔”，这也是对信息化要达到效果的概括。所谓“一个集团，一副面孔”，是指全网、全业务的客户体验“一副面孔”，通过统一接入服务，完美体现互联网服务特色，提供一致、便捷、个性化的客户体验；全集团内部管理的“一幅面孔”，形成人财物的一体化、自动化、精细化的闭环管控能力，实现公司管理领域的透明化和融合统一；全集团数据的“一副面孔”，对所有责任主体的评价，以及对所有经营展现的数据无论在各种角度展现，都是唯一的，不存在多种口径。 几千亿的资产，3.5亿固定和移动电话用户，50万员工，那么庞大的企业，每天运转着繁杂的工作，方方面面都需要信息化的支撑。因此在信息化规划中，还必须关注“如何规划这么多复杂的系统，他们之间的关系是什么”？在中国联通信息化推进的过程中，参与实施的各专业部门，认真梳理了企业所有管理流程，建立管理模型，明确了规划的核心思想，即“把系统的管全和管细分开”。管全，要看到集团的全貌，而生产过程从流程的发起到结束，这个过程要细化，因此也要管细。在设计中，明确了轴线系统管全，如财务、合同等系统；专业系统管细，如项目管理、PMS、采购过程管理等。同时，顶层设计的思想，也体现出通过流程将所有的系统和专业贯穿起来，使每个系统不再是孤立的，每个流程也不再是每个系统里的闭环。 企业战略的强大引擎 有管理专家说过“一流的企业=准确的战略+执行力”，随着信息化技术的成熟和深度应用，而今这个公式变成“一流的企业=准确的战略+优秀的IT”。 中国联通的IT集中化是企业战略驱动的，而IT集中进程又反作用于企业战略，推动战略一步步落地，并引领企业战略向更高的台阶迈进，从而形成互相促进的良性循环。了解中国联通的人都能感觉到，从管理到财务，从营销到服务，中国联通正发生着润物细无声的变革，有些效果已经初步显现，有些正积蓄力量，而这正是企业战略逐步落实的成果，而信息化正是背后的强大引擎。 ESS系统打响了中国联通“3G领先与一体化创新战略”的第一枪，成为中国联通信息化历程中的里程碑事件。ESS以一级架构、互联网界面构建，全国一个平台受理，一个规则统一管理，并能清楚看到末端的执行情况，这在国内是对通信业务销售与管理颠覆性创新,成为通信商业形态变革的起点。此外，ESS通过互联网这一平台，将营销触角延伸到更多的用户和合作伙伴。电子渠道部总经理宗新华告诉记者，各类渠道可以通过电脑、手机、专用终端等方式通过全国统一平台接入，突破了以往业界通行的使用VPN或专线为社会渠道接入的手段，即降低了社会渠道进入的门槛，又提高了接入速度。同时，该系统对产品销售、渠道招募、佣金支付等方面的透明管理也有效规范了代理商销售行为。ESS成为中国联通“3G领先”的保障，也成了行业内最耀眼的明星。 中国联通企业战略中“一体化运营管理”的核心是形成扁平、高效、灵活的机制体制，从而整合全业务资源，灵活快速响应市场，透明合理配置资源，提升运营效率。常小兵董事长曾说，互联网时代，企业组织架构变为“倒三角”，管理者的角色从指挥者和监督者转变成为市场一线配置资源的角色。这个前提是从上到下与从下到上两条线的纵向贯通，中国联通的全成本管理与“一本账一套表”正是战略落实的这两条线。全成本管理的核心就是通过透明化管控，缩短传统层级，直接把资源分配到需要的地方。而“一本账一套表”则是把一线经营管理活动的业务财务数据进行一体化归集，并透视各个层级的业务流、资金流和信息流。 从今年1月起，中国联通各地市已经不再做财务报表，由集团总部一点集中从ERP核心系统导出基础数据，统一编制并向各管理层级推送报表，杜绝账、表数据差异。中国联通财务部副总经理孔繁华告诉记者，这个体系正是基于大ERP才得以实现，其实质就是利用信息化的方法，实现业务财务一本账，还原经营管理活动的本来面貌，真正实现跨部门、多管理层级的信息共享和透明展现。 有了这样的IT基础，中国联通已经初步具备搭建扁平、高效、灵活组织体系的条件。中国联通正从一个传统国有企业逐步向柔性高效的新型国有大型企业迈进。 联通2012年第一季度营收611.9亿元，同比增24.8%。净利润10.1亿元，同比增573%。员工薪酬福利68.47亿元，同比增9%，销售通信产品成本132.43亿元，移动用户累计净增982.7万户，达2.09亿户。